Od lat przyglądam się temu w jaki sposób organizacje w różnych miejscach świata podchodzą do budowania kultury projektowej. W wielkim skrócie, najpopularniejsze podejścia można podzielić na:
- formalne – skupione, najczęściej bezrefleksyjnie, na implementacji procesów i dokumentów wynikających z konkretnej metodyki, której wdrożenie staje się celem samym w sobie,
- „leseferystyczne” – zakładające, że samo wprowadzenie jasnych stymulantów sukcesu, najczęściej postaci zestawu regularnie mierzonych KPI, zadziała niczym „niewidzialna ręka rynku” i doprowadzi do fali sukcesów w projektach,
- pasywne – polegające na obarczeniu jednej lub kilku osób, najczęściej spoza kierownictwa, obowiązkiem uporządkowania projektów i pozostawieniu ich samych, najczęściej bez jakichkolwiek zasobów.

Czy można inaczej?

Na szczęście odpowiedź na powyższe pytanie jest twierdząca. Alternatywą do powyższych scenariuszy jest podejście społeczne, zwane również partycypacyjnym, które jest coraz częściej stosowane przez organizacje stawiające na zrównoważony rozwój i budowę kultury doskonałości w zarządzaniu. W zasadzie, w świecie firm produkcyjnych tego typu podejście nie jest niczym nowym. Wystarczy przyjrzeć się chociażby Kaizenowi, który wiele organizacji stosuje od dziesięcioleci. W świecie projektów, który przez długi czas był zdominowany podejściami formalnymi, jest to jednak pewnego rodzaju nowość.

Podejście partycypacyjne buduje silnie na motywacji i czynnikach z nią związanych. Te czynniki, opisane chociażby przez Fredericka Herzberga, to głównie:
- robienie tego, co się lubi,
- wyzwania i możliwość osiągnięć,
- rozwój,
- uznanie,
- odpowiedzialność,
- udział w podejmowaniu decyzji,
- duma z wykonywanej pracy.

Wynikające z nich podstawowe zasady podejścia partycypacyjnego w budowaniu organizacji projektowej opisane są w artykule, który możesz przeczytać w 11 numerze Strefy PMI.

Słowo innowacja zapewne wzięło się z łacińskiego innŏvātĭo. Znaczy ono najzwyczajniej tyle co odnawianie, wymyślanie nowego. Tymczasem, w ostatnich latach zrobiono z niego sztandar, który coraz trudniej udźwignąć. W coraz większej liczbie organizacji, aby zasłużyć na miano bycia innowacyjnym, trzeba niemal nieustannie dokonywać wielkich przełomów i doprowadzać do rewolucji. Jakie są tego efekty?

Pierwszym jest powiększający się brak cierpliwości w dążeniu do długofalowych celów. Wielka nagroda za wielką innowację jest często tak kusząca, że skupiamy się wyłącznie na bardzo odległym celu, chcąc jak najszybciej przeskoczyć drobne, nienagradzane kroki konieczne do jego osiągnięcia. Presja na przełom zabiera nam w ten sposób cierpliwość i upór konieczny do przezwyciężania dziesiątek wyzwań na drodze do przełomów. Przy takim podejściu bardzo trudno o efekt „wow” po drodze. W końcu „jeszcze nie jesteśmy tam gdzie chcemy być”. W efekcie, nawet osiągając cząstkowe sukcesy żyjemy w ciągłej frustracji. Drobne zmiany, nawet te w jak najbardziej właściwym kierunku, przestają cieszyć.

Na koniec, presja na innowacje powoduje, że jest o nie... trudniej. Nie brakuje badań pokazujących, że skupienie na celu połączone z silną presją i związanym z nią stresem włącza myślenie tunelowe. Przestajemy widzieć rozwiązania, widzimy tylko cel i zwykle obraną na ślepo drogę. Nawet jeżeli przy tej drodze ktoś ustawi znak z wielkim napisem „Proste, szybkie rozwiązanie”, zwyczajnie go nie zauważymy. Paradoksalnie, im bardziej skupiamy się na celu, tym mniej różnych możliwości dotarcia do niego widzimy.

Przeczytaj artykuł w 9 numerze Strefy PMI, aby dowiedzieć się jak wygląda alternatywa!

Kiedy zapytamy o osobę odpowiedzialną za sukces przedsięwzięcia, w zdecydowanej większości przypadków usłyszymy „kierownik projektu”. Na pytanie o rolę sponsora, najczęściej słyszymy „ma zapewnić zasoby i nadzorować projekt”. Nawet pierwsza część definicji roli sponsora w słowniku PMI zaczyna się od „Osoba lub grupa zapewniająca zasoby” (PMBOK® Guide, 5th edition, PMI Inc., tłum. polskie MT&DC). Nic więc dziwnego, że w oparciu o te przekonania powstają struktury i mechanizmy zarządzania, które kładą całą presję na kierownika projektu, pozwalając sponsorowi komfortowo przyjąć postawę „poświęcam zasoby i wytykam błędy”.

A co by było gdyby rola sponsora była bliższa pozostałej części jej definicji z PMBOK® Guide: „Osoba lub grupa zapewniająca (...) wsparcie dla projektu, programu lub portfela oraz rozliczana za stworzenie warunków do jego sukcesu”? Wynika z niej postawa „inwestuję i dbam o osiągnięcie rezultatów”, a więc zupełnie inna, niż ta stereotypowo postrzegana przez wiele osób zajmujących się projektami.

Sponsor jest przede wszystkim przedsiębiorcą obiecującym organizacji konkretny efekt biznesowy, który ta osiągnie dzięki produktom projektu, w który zainwestuje.

Takie postrzeganie roli sponsora pozwoli na przyjęcie właściwej perspektywy w budowaniu organizacji projektowej. De facto jest to rola centralna, ponieważ nawet najsprawniejsze mechanizmy samej realizacji projektów oraz kompetentni PM-owie jedynie silniej pokażą problemy wynikające z braków na poziomie sponsorskim.

Niezwykła różnorodność współczesnego świata nieustannie otwiera przed nami nowe możliwości. My jednak wciąż wolimy trwać w wierze, że jest inaczej, postrzegając urozmaicenie otoczenia niemal wyłącznie jako źródło zagrożeń. Rzeczywiście, duże organizacje, w których funkcjonujemy, nie sprzyjają delektowaniu się różnicami. To musi się jednak zmienić, ponieważ wchodząc w globalny biznes, ciągle napotykamy gąszcz rożnych wartości, przekonań i zachowań. Na rynku wygrywają ci, którzy nauczyli się sprawnie poruszać w tym gąszczu i korzystać z szans, które przynosi.

O tym, co niesie ze sobą różnorodność i jak nią zarządzać, opowiemy na przykładzie projektów. To poprzez nie wkraczamy w nowe obszary działalności i to one pozwalają nam ulepszać to, czym się zajmujemy. Jeżeli jeszcze nie zarządzacie różnorodnością w pełni świadomie, proponujemy rozpocząć od wprowadzenia polityki różnorodności właśnie w formie projektu. I to od początku realizowanego z uwzględnieniem reguł wielokulturowości.

Dzięki korzeniom w Total Quality Management (TQM), PEM wspiera organizacje w ocenie i porównywaniu własnych przedsięwzięć. Daje im w ten sposób możliwość skupienia się na mocnych stronach oraz adekwatnego definiowania potencjału dalszego doskonalenia przyjętych metod realizacji projektów. Osiąga to poprzez koncentrację na dziewięciu kluczowych obszarach dotyczących zarządzania projektami oraz ich rezultatów.

Oparcie koncepcji modelu PEM na EFQM (European Foundation for Quality Management) czyni go niezależnym od konkretnych metodologii zarządzania projektami, dzięki czemu stał się pragmatycznym narzędziem integrującym się z dowolnym podejściem przyjętym przez daną organizację. Ta praktyczność przyczynia się do zwiększenia możliwości implementacji modelu w różnych okolicznościach.

PEM jest fundamentem konkursu IPMA International Project Management Excellence Award, pozwalając na benchmarking projektów z całego świata. Wspierając process identyfikacji najlepszych praktyk, PEM zapewnia również ramy do gromadzenia istniejącej wiedzy i doświadczenia organizacji.